Ho condiviso un interessante spazio di confronto con due colleghi, a proposito di quanto fiducia e collaborazione incidano sulle performance effettive dei team. Da quella conversazione sono nate alcune considerazioni, che ho deciso di ricapitolare qui, sotto forma di domande e risposte:

• Perché vale la pena progettare un contesto che favorisca fiducia e collaborazione?

Per evitare costi concreti e misurabili, come ritardi decisionali ed errori operativi dovuti a flussi informativi interrotti, duplicazioni del lavoro per risorse e know-how non condivisi, perdita di competitività causata da mancanza di proposte innovative, aumento di assenteismo e turnover conseguenti al calo dell’engagement.

• Cosa ci segnala che mancano fiducia e collaborazione in un team?

Prima di compiere indagini con metodologie specifiche, possiamo osservare alcuni segnali: ridondanza di comunicazioni scritte, con cui le persone intendono tutelarsi da eventuali responsabilità; scarsa partecipazione di alcuni componenti del team durante le riunioni; ricorso alla triangolazione gerarchica, con cui colleghi di pari grado evitano l’interazione orizzontale; frequenti proteste per informazioni non circolate; membri esclusi dal team nelle pause o negli spostamenti per le trasferte; resistenza a chiedere aiuto a chi ha già svolto le stesse attività…

• Come progettare la fiducia nei complessi sistemi aziendali?

Compiendo scelte organizzative coerenti con il sistema e non copi-incollate da modelli, per garantire processi, ruoli e responsabilità definiti nel tempo e che trasmettano solidità; alimentando la sicurezza psicologica, con una leadership generativa e non autoritaria, per incoraggiare la partecipazione e il contributo di tutti al miglioramento continuo; sviluppando una cultura aziendale aperta, che faccia circolare le informazioni per la nascita di quel senso identitario, definito dallo sforzo condiviso verso l’obiettivo comune; usando la leva della competizione con lungimiranza rispetto ai possibili effetti disgreganti, per evitare che i gruppi operino come entità separate e antagoniste.

La poca fiducia porta poca condivisione e scarso allineamento sugli obiettivi e questo genera errori e delusioni che alimentano ulteriormente la sfiducia, in un circolo vizioso che incide su performance e costi: possiamo e dobbiamo agire, in base alle cause individuate, con interventi di redesign di processi e ruoli, comunicazione degli obiettivi e calibrazione degli incentivi, percorsi di formazione e coaching, creazione di spazi di cooperazione e team building.