Nei percorsi di executive coaching in ambienti orientati alla performance, con alta pressione sui KPI, affrontiamo tipicamente una serie di temi cruciali per potenziare la leadership e l’efficacia del manager: allineamento alle strategie aziendali, gestione del team e delega, comunicazione efficace e feedback. Questi tre ambiti sono interconnessi, perché un manager non allineato alla visione dell'azienda faticherà a trasmettere senso al team. Inoltre, per delegare e motivare in modo credibile, occorre saper comunicare con efficacia. E senza attivare la giusta delega, il manager rimane schiacciato nell’operatività e perde la visione d’insieme.

Quali sono gli ostacoli principali?

A volte, i manager soffrono la scarsa chiarezza sulle strategie aziendali e percepiscono troppa distanza tra chi decide e chi fa, sentendosi esclusi dai processi decisionali e ritenendo che i nuovi obiettivi siano contraddittori o inapplicabili alla realtà operativa. Però, la difficoltà a trasformare in azione le direttive aziendali deriva anche dalla resistenza al cambiamento: i manager sono il punto di passaggio per le innovazioni decise dall’alto e possono rallentarne l’adozione per inerzia.

Rispetto al ricorso alla delega, molti manager dichiarano di fare prima, o comunque essere abituati a risolvere tutto da soli, ma questa prospettiva nasconde qualcosa: se può esserci mancanza di fiducia nei confronti dei collaboratori, a volte le deleghe vengono inconsciamente sabotate dalla paura di perdere potere e risultano poco chiare e destinate all’insuccesso. Questo implica, peraltro, che il feedback sia limitato all’evento negativo o venga addirittura evitato, anziché essere coltivato come strumento di sviluppo e costruzione.

Contro l’investimento di tempo necessario ad una comunicazione efficace, invece, una risposta frequente riguarda la pressione di ritmi e priorità: effettivamente, comunicare bene richiede tempo e talvolta sembra che questo debba essere dedicato a cose più urgenti. Così, il manager può sentirsi giustificato a scegliere una comunicazione unidirezionale e trasmettere le istruzioni top-down, senza verificarne la comprensione e senza raccogliere osservazioni e reazioni dal basso. Queste scelte possono, in realtà, celare una difficoltà nell’essere assertivi e nel trovare il giusto equilibrio tra autorità e autorevolezza: il dibattito viene vissuto come minaccia, anziché come stimolo e occasione di rafforzamento.

Ogni contesto presenta i suoi precipui ostacoli, culturali e organizzativi, ma sui fattori individuali possiamo lavorare con profitto attraverso il coaching.